Dell Online (studi kasus)

Latar Belakang (fakta umum dari studi kasus)

Dell adalah perusahaan komputer yang diakui untuk membuat sistem komputer melalui perakitan komponen. Pada tahun 1983, Michael Dell melihat peluang untuk menggunakan komputer yang kompatibel dengan IBM untuk jalur perakitan baru yang dapat dijual ke bisnis lokal. Gagasan seperti yang dijelaskan oleh Michael Dell, dalam sebuah wawancara dengan Joan Magretta [1] adalah bahwa pada masa awal komputer & # 39; produksi, perusahaan harus dapat menghasilkan setiap bagian dari sistem. Seiring perkembangan industri, perusahaan mulai fokus pada komponen individu dan berspesialisasi dalam menciptakan barang yang dapat dirakit dengan komponen lain untuk menyiapkan komputer. Akibatnya, Dell memahami bahwa untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar, mereka harus fokus pada kegiatan yang mendorong penjualan daripada menginvestasikan modal dalam memproduksi barang yang sudah dibuat oleh produsen lain.

Pada 1990-an, pasar komputer berputar di sekitar desktop, notebook, dan server jaringan. Dell berkompetisi dengan mesin-mesin canggih dari IBM, HP dan Compaq dengan lini produk yang menawarkan sistem hemat biaya bagi konsumen dan sistem jaringan yang sangat andal bagi perusahaan. Pada akhir tahun 90-an, sekitar 40% rumah tangga memiliki PC di AS. Sebaliknya, dari sudut pandang bisnis, sekitar 80% perusahaan masih memiliki server dan mesin desktop lama. Manajemen harus menyetujui pesanan pembelian, yang menghasilkan hanya 2,2% dari server & # 39; penjualan dibandingkan dengan total pembelian PC desktop pada tahun 1996.

Agar Dell dapat merealisasikan penjualan $ 7,8 miliar pada akhir 1990-an, ia harus melewati saluran tradisional ritel atau penggunaan nilai. Pengecer (VAR) ditambahkan untuk menjual langsung ke konsumen. "Model langsung" atau seperti yang dikatakan Michael Dell tentang bagaimana karyawan barunya menyebutnya "Model" tidak begitu kuat. Ini hanyalah cara bagi Dell untuk memperpendek siklus rantai pasokan standar dan mengirimkan barang langsung dari produsen ke pelanggan. Mereka menciptakan kemitraan dengan berbagai pemasok seperti Sony, Intel, dan lainnya untuk mengirimkan barang secara efektif pada saat pemesanan di pabrik Dell tempat perakitan berlangsung. Pengiriman dan pengiriman dilakukan oleh pihak luar melalui layanan khusus yang juga memastikan bahwa monitor dikirim secara bersamaan dari pemasok. Tuan Dell berbicara tentang bagaimana pemasok mendapat manfaat dari fakta bahwa Dell membeli lebih banyak barang dari pemasok tanpa menyimpan inventaris dan hanya meminta pengiriman yang lebih cepat saat memesan.

Pada tahun 1996, Dell mendapat manfaat dari meningkatnya jumlah pelanggan yang menggunakan internet dan meluncurkan toko online-nya di dell.com. Perusahaan online ternyata menjadi saluran penjualan yang paling sesuai dengan model rantai langsung yang diterapkan oleh Dell.

Dalam perjalanan menuju persaingan pasar, Dell harus menawarkan layanan tambahan, seperti DellPlus yang memungkinkan Dell untuk menginstal paket perangkat lunak komersial, DellWare yang menyediakan perangkat keras dan perangkat lunak pihak ketiga, serta layanan dukungan purna jual dan di tempat. Tindakan-tindakan ini, seperti dijelaskan oleh Michael Dell, membutuhkan pembentukan lebih banyak kemitraan, yang digambarkan oleh Dell sebagai proses "coba-coba". Integrasi dengan mitra berubah ketika teknologi berkembang dan banyak pemasok berubah, sementara yang lain tetap dijual. Selain itu, mencari perusahaan IT untuk membangun toko online telah menghasilkan sangat sedikit pemain, membuat Dell menerima biaya pengembangan portal internal.

Masalah dengan Arsitektur Perusahaan

  • Manajemen Rantai Pasokan: pembelian dan jumlah transaksi yang telah dilakukan oleh Dell membutuhkan proses bisnis yang dikonfigurasi dengan benar dan ringkas.
  • Sumber daya: untuk memenuhi permintaan pasar, beberapa bagian dari proses tersebut membutuhkan layanan dari perusahaan lain yang mungkin bekerja sama dengan Dell.
  • Jaminan kualitas: industri komputer sangat dinamis, yang berarti bahwa produk berkualitas menonjol ketika berhadapan dengan konsumen yang berorientasi teknologi.
  • Otomasi Bisnis: Ketika Dell memasuki pasar online, tenaga penjualannya takut kehilangan pekerjaannya demi transaksi penjualan otomatis.
  • Industri dinamis: industri teknologi membutuhkan pengawasan ketat dari konsumen & # 39; tren untuk mempertahankan celah kecil antara titik permintaan dan titik pengiriman.

Analisis

Manajemen Rantai Pasokan

Manajemen Rantai Pasokan (SCM) bertujuan untuk mengintegrasikan semua kegiatan bisnis untuk meningkatkan hubungan di semua tingkatan (kegiatan internal, jaringan pemasok, dan saluran distribusi) untuk mencapai keunggulan kompetitif dan memuaskan pelanggan (Al-Mashari dan Zairi 2000) [2]. Untuk membangun proses bisnis yang efektif dan lengkap yang mendukung SCM, informasi harus dibagikan di antara semua mitra bisnis. Berbagi informasi melalui Internet mempersempit celah perdagangan B2B dengan memungkinkan integrasi tanpa batas dengan proses bisnis antara perusahaan mitra (Archer 2006) [3].

Dell telah mengembangkan proses bisnis internalnya dengan membuat sel-sel produksi yang mulai berkumpul pada saat pemesanan. Ia juga telah membuat sistem informasi internal untuk membuat perincian produk yang diproduksi secara elektronik tersedia bagi semua pihak dalam rantai. Untuk mengelola pengiriman komponen komputer, Dell mempertahankan hubungan dekat dengan pemasok dan penyedia layanan logistik mereka untuk memungkinkan pemasok mengelola sistem inventaris, sementara Dell berfokus pada perakitan produk (Kumar dan Craig 2007) [4]. Selain itu, Dell menggunakan teknologi bisnis untuk membuat basis data dan metode mereka tersedia bagi pemasok untuk memahami cara kerja Dell. Di sisi konsumen, pesanan melalui telepon atau online melalui dell.com menghasilkan kode pelacakan yang dapat digunakan konsumen untuk melacak status pesanannya kapan saja melalui telepon atau di situs web Dell.

Dalam Sumber

Organisasi di seluruh dunia mendapat manfaat dari layanan khusus yang ditawarkan oleh berbagai perusahaan. Di bidang pengiriman dan transportasi, perusahaan seperti UPS (United Parcel Service) dan DHL menonjol sebagai master di industri mereka. UPS dan DHL telah mendirikan kantor dan kendaraan pengangkut di seluruh dunia. Mereka menawarkan layanan bisnis melalui insourcing, menjadikannya bagian dari proses bisnis internal perusahaan (Marcum 2007) [5]. Untuk perusahaan seperti Toshiba, misalnya, layanan pelanggan harus mengirim komputer yang rusak ke dan dari konsumen. Untuk itu, UPS akan mengatakan: "Lihat, alih-alih mengambil mesin pelanggan Anda, bawa ke hub kami dan kemudian terbang dari hub kami ke fasilitas perbaikan Anda dan kemudian kembali ke hub kami dan kemudian terbang dari hub kami ke rumah Anda pelanggan, mari kita hentikan semua langkah tengah. Kami, UPS, akan mengambilnya, memperbaikinya dan mengirimkannya langsung ke pelanggan Anda "(Friedman 2006) [6].

Dell memahami bahwa ia tidak harus bersaing kecuali mendapatkan keuntungan di pasar. Michael Dell mengatakan bahwa kita harus mengevaluasi bidang kompetitif dan memilih yang terbaik. Dalam konteks itu, layanan purna jual telah dikontrak dengan perusahaan yang berspesialisasi dalam bidang ini dan dapat dihubungi langsung melalui sistem pengiriman terintegrasi untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Selain itu, pengiriman ditangani melalui berbagai pengirim untuk memberikan sistem kepada konsumen atau pengecer di seluruh dunia. Selain itu, Dell telah menghemat biaya overhead monitor & # 39; pengiriman dengan meminta pengirim untuk secara bersamaan mengirimkan dari pemasok monitor kepada konsumen.

Jaminan Kualitas

Dalam arena kompetitif, perusahaan berjuang untuk mendapatkan keuntungan melalui cara yang tidak selalu terkait dengan harga. Pembatasan terhadap outsourcing sebagai akibat dari desentralisasi yang berlebihan dalam organisasi dapat berdampak negatif pada proses rantai nilai. Menggabungkan berbagai opsi dan bersikap terbuka terhadap diversifikasi akan meningkatkan kecepatan pasar dan meningkatkan kualitas produk (Ernst 2000) [7].

Dell memiliki fasilitas operasional di Penang Malaysia, yang menempatkan Dell pada posisi sentral di dekat tempat sebagian besar pemasok memiliki pabrik mereka. Pesanan barang datang langsung ke pusat Penang melalui pemasok terintegrasi & # 39; rantai pusat logistik (SLC) [8]. Pusat Penang mengirim email ke pemasok yang meminta suku cadang yang akan dirakit berdasarkan pesanan pelanggan. Seluruh model cukup efisien untuk mengambil tidak lebih dari 36 jam dari pemesanan hingga pengiriman. Dalam hal kualitas layanan, Dell telah memenangkan beberapa penghargaan untuk kualitas tertinggi. Namun demikian, ia terus mencari cara untuk meningkatkan efisiensi produknya. Michael Dell menyarankan bahwa mengurangi interaksi manusia dengan hard disk selama perakitan akan menurunkan tingkat kegagalan. Akibatnya, pengurangan jumlah "sentuhan" mengurangi jumlah kegagalan hingga 20%.

Otomasi Bisnis

Sikap umum individu dan karyawan dalam organisasi adalah bahwa otomatisasi sistem informasi membuat proses internal mereka menjadi lebih rumit dan dapat menyebabkan pengurangan jumlah karyawan (Khatibi, V.Thyagarajan dan Seetharaman 2003) [9]. Ada berbagai masalah psikologis dan perilaku yang terkait dengan keengganan untuk berubah yang tampaknya menghambat pertumbuhan e-commerce. Di sisi lain, pengecer tidak lagi berpikir bahwa situs web mereka hanyalah keuntungan tambahan bagi pelanggan mereka, karena persentase ROI (Pengembalian Investasi) situs web online jauh lebih besar daripada rekan-rekan fisik mereka (Casey 2004) [10]. Untuk alasan itu, staf yang terlibat dalam proses penjualan tradisional membutuhkan pelatihan untuk merangkul teknologi baru dan belajar bagaimana memanfaatkannya.

Untuk toko online Dell, respons konsumen sangat besar, tetapi pada contoh pertama, orang-orang penjualan khawatir bahwa situs web online akan mengurangi jumlah perjanjian penjualan yang mereka simpulkan. Untuk memperbaiki ini, Dell memperkenalkan model penghematan biaya yang menunjukkan bagaimana toko online akan mendukung orang-orang penjualan untuk menutup lebih banyak transaksi sambil memberikan hasil yang hemat biaya yang akan menghasilkan ROI positif bagi perusahaan.

Industri Dinamis

Manajemen Hubungan Pelanggan (CRM) adalah kompetensi yang sangat esensial yang muncul dari sejumlah perjanjian penjualan transaksional melalui call center. Proses memahami pelanggan melalui fase pertama pengumpulan data, kemudian menganalisis tren dan akhirnya membangun basis pengetahuan yang akan merangsang hubungan yang menguntungkan (Liew 2008) [11]. Organisasi & # 39; penggunaan model CRM adalah upaya untuk memperoleh pengetahuan tangan pertama yang akan meningkatkan efektivitas pemasaran, membawa lebih banyak personalisasi dan membangun merek di antara tujuan lain berdasarkan sifat perusahaan (Anderson, Jolly dan Fairhurst 2007) [12].

Model Michael Dell didasarkan pada tidak ada pelacakan inventaris, sehingga Dell dapat terus bersikeras bahwa mereka fokus pada segmentasi pelanggan mereka menjadi perusahaan yang dapat diukur yang dapat dianalisis pada tingkat permintaan mereka. Manajer penjualan di Dell menggunakan keterampilan komunikasi untuk mendapatkan informasi dari pelanggan yang selanjutnya akan mendukung inisiatif perkiraan permintaan di dalam perusahaan. Selain itu, Dell telah mengirimkan survei kepada pelanggan untuk memahami tingkat kepuasan dengan layanan yang disediakan oleh Dell dan untuk menyesuaikan lini produk dan layanan yang sesuai. Michael Dell juga membahas bagaimana pertemuan regional di berbagai negara mengundang pelanggan potensial untuk lebih memperkaya hubungan dan memberikan ruang untuk komentar dan umpan balik tentang layanan Dell. Selain itu, Dell berupaya memberikan informasi kepada pelanggannya untuk membantu mereka membuat pilihan yang tepat untuk persyaratan TI mereka dan mendapatkan informasi istimewa tentang teknologi baru dan yang sedang muncul. Dell telah berinvestasi dalam pengembangan portal web "Halaman Utama" untuk pelanggan kelas atas dan satu lagi untuk bisnis kecil hingga menengah di Dellmarketplace.com [13]. Kedua situs ditujukan untuk memberikan informasi kepada pelanggan dan membentuk satu titik akses tunggal untuk pelanggan & # 39; Persyaratan layanan TI.

Kesimpulan

Dell hanyalah kisah sukses; ini menunjukkan bagaimana seseorang dapat mencapai keunggulan pasar hanya dengan memahami nilai apa yang dihasilkan untuk pelanggan. Tidak seorang pun, bahkan Michael Dell sendiri ketika dia mulai, berpikir bahwa orang ingin menyesuaikan pesanan PC mereka dan menunggu dengan sabar sementara pesanan kembali ke rumah mereka. Beberapa penelitian memberi tahu bagaimana orang menantang perkiraan pengiriman awal Dell untuk mengetahui apakah mereka dipenuhi.

Tingkat ekspansi yang diupayakan Dell menyebabkan masalah seperti halnya perusahaan yang sedang berkembang. Namun, dengan mengadaptasi teknik seperti In-sourcing dan kemitraan untuk saling menguntungkan, staf potensial menurun dari 80.000 menjadi hanya 15.000. Dell juga menyadari faktor-faktor yang akan menghambat rantai pasokan. Misalnya, mereka telah menyimpan beberapa daftar pengirim barang untuk menghindari keterlambatan tak terduga dan masalah organisasi. Selain itu, mereka memahami pentingnya mengembangkan sistem bisnis mereka sendiri di rumah untuk mengendalikan semua variabel dan mempertahankan proses bisnis mereka.

Ini adalah salah satu studi kasus terbaik di industri TI. Saya percaya bahwa komitmen Dell terhadap model yang ia ciptakan sangat menginspirasi. Di sisi editorial, saya percaya bahwa lebih banyak sorotan pada infrastruktur internal Dell akan berkontribusi dalam membangun pemahaman tentang bagaimana rantai pasokan bekerja. Sudahkah mereka menggunakan modul CRM, ERP, SCM atau kombinasi dari semuanya? Bagaimana Dell mengamankan tautan informasinya dengan pemasoknya, apakah mereka semua cukup matang dalam hal sistem informasi?

Rekomendasi

  • Organisasi harus fokus pada kegiatan yang menambah nilai, seperti menyiapkan portal online untuk pelanggan mereka.
  • Perusahaan harus secara teratur melakukan survei untuk mengukur tingkat layanan dan berupaya meningkatkan produk mereka.
  • Organisasi harus mendesentralisasi dan memungkinkan ekspansi melalui teknik global seperti outsourcing dan insourcing.
  • Membangun sistem informasi bisnis internal adalah metode yang paling efektif untuk pertukaran informasi dan pengetahuan.
  • Bangun beberapa titik kontak dengan pelanggan, perkuat hubungan dan tingkatkan kepuasan.
  • Kepatuhan dengan standar kualitas global adalah satu-satunya cara untuk mendapatkan keunggulan di arena kompetitif.
  • Penilaian dan pelatihan organisasi internal sangat penting untuk mempertahankan pikiran karyawan yang tinggi dan untuk meningkatkan produktivitas mereka.
  • Dukungan manajemen dan pembiayaan adalah elemen kunci dalam keberhasilan implementasi sistem informasi.

Referensi

  1. Joan Magretta, "Kekuatan integrasi virtual: wawancara dengan Michael Dell dari Dell Computer." Harvard Business Review 76, No. 2 (Mar / Apr 1998): 72-84, 13, 2.
  2. Majed Al-Mashari dan Mohamed Zairi, "Rekayasa ulang rantai pasokan menggunakan perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) – sistem: analisis kasus implementasi SAP R / 3. "Jurnal Internasional Distribusi Fisik & Manajemen Logistik 30, no. 3/4 (2000): 296-313
  3. Norman P. Archer," Rantai pasokan dan perusahaan " Jurnal Informasi Perusahaan 19, No. 3 (2006): 241-245, 242
  4. Sameer Kumar dan Sarah Craig, "rantai pasokan loop tertutup Dell, Inc. untuk pabrik perakitan komputer." Sistem informasi Manajemen Pengetahuan 6, no. 3 (2007): 197-214,18.
  5. Marcum, Jennifer. "Sumber atau outsourcing?" BioProcess International, Juni 2007
  6. Thomas L. Friedman, Dunia datar (New York: Farrar, Straus dan Giroux, 2006), 168.
  7. Dieter Ernst, "Pengalihdayaan pengetahuan antar organisasi: apa yang memungkinkan perusahaan kecil Taiwan untuk bersaing dalam industri komputer? " Jurnal Manajemen Asia Pasifik (Springer Belanda) 17, No. 2 (Agustus 2000): 223-255, 248
  8. Friedman, Dunia itu Rata, 516
  9. Ali Khatibi, V.Thyagarajan dan A. Seetharaman, "E-commerce di Malaysia: merasakan manfaat dan hambatan." Vikalpa: Jurnal untuk Pengambil Keputusan 28, No. 3 (Jul-Sep 2003): 77-82, 6.
  10. Bernadette Casey, "Senin online lebih gelap daripada Jumat di dalam toko." Eceran DSN Hari Ini 13 Desember 2004: 13-13.0.
  11. Chor-Beng Anthony Liew, "Integrasi strategis manajemen pengetahuan dan manajemen hubungan pelanggan." Jurnal Manajemen Pengetahuan 12, No. 4 (2008): 131–146.
  12. Anderson, Joan L., Laura D. Jolly dan Ann E. Fairhurst. "Manajemen hubungan pelanggan dalam perdagangan ritel: analisis konten majalah tentang perdagangan ritel." Jurnal Pengecer & Layanan Konsumen 14, No. 6 (November 2007): 394-399, 6.
  13. Alorie Gilbert, "Dell Online Marketplace berfokus pada bisnis kecil." Pembeli elektronik & # 39; News, 2 Oktober 2000: 58, 0.



Source by Sally Ahmed